| 适应消费者培育体系竞争力 通用模式中国版 |
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今年头两个月，上海通用的销量加起来才2.5万多辆，销量排名一度下滑，上海通用的竞争能力受到了挑战，有人甚至认为，它已经走过了在中国市场最辉煌的顶点，开始进入不可避免的衰落历程。
“1、2月份，上海通用正在进行产品的调整，肯定会影响到销售，调整完成后估计销量会很快反弹。”一位分析人士认为，上海通用正在为了获得更大的市场做自我调整。果然，完成产品调整后，上海通用3月份就以2.53万辆的成绩拿下了销售冠军，接下来的4月份，上海通用以28083辆的销售数字，继续领跑车市。其中，雪佛兰景程上市仅7天就售出1967辆。作为一家不到10年历史的企业，上海通用汽车正在悄无声息地驶向中国汽车市场老大的位子。
2004年，上海通用的销量超过了25万辆，同比增长25.3%，高于当年乘用车市场平均增速近一倍，上海通用的市场占有率从2003年的9.8%上升至10.7%。2005年初，上海通用推出了全新的雪佛兰品牌，至此，上海通用形成了凯迪拉克、别克、雪佛兰三大品牌，雪佛兰主打经济型车、别克是中高档车、凯迪拉克则瞄准了豪华车，它排出了国内汽车企业中，产品系列最全的阵容。
了解和把握中国市场，建立一个适应中国商业环境的经营模式，对很多合资企业而言是一门很艰苦的功课。上海通用自投产以来，销售收入和利润都一直在增长。在为投资各方提供了丰富的利润回报的同时，上海通用已经找到了一个适合中国、也适合自己的商业模式。
适应中国消费者
“消费者需要什么、喜欢什么，我们就为他们提供什么，而不是让消费者来适应我们的产品。”上海通用总经理丁磊说，中国汽车市场在走向细分化的过程中创造了很多机会。
上海通用对待每一款产品都不是简单的拿来主义，而是从中国市场需求出发，在通用汽车全球资源平台上挑选适合中国市场的车型，并针对中国市场的特点，通过参与、主导产品设计以及逆向工程，对旗下每一款别克、雪佛兰产品进行了大量本地化的设计改进，使每一款产品不但符合中国用车环境，外形、内饰、配置等越来越满足中国用户的功能和审美需求，就连名字也极具中国特色。上海通用坚持并且大力推进“本土化”工作，从塑造融入中国文化理念的品牌，到产品的改进，都是为了适应中国市场，适应中国消费者。
由于汽车产品涉及面广，开发周期长，静等市场变化就会陷入被动。因此，上海通用高度重视市场信息的采集，以及对未来发展趋势的准确预判，并将其纳入制度化轨道。上海通用深知，经销商在一线与客户接触，对消费者需求的了解最直接，上海通用通过对经销商的制度化管理，保持了信息渠道的畅通。经销商通过定期上门走访、电话联系、信函往来等方式与潜在消费者和现有用户沟通，并将结果反馈到上海通用，上海通用有专门的部门对各种信息进行汇总、归纳，定期提交报告，与相关部门进行交流、会商。
培育体系竞争力
“这是我们长期打造企业体系竞争力所积累能量的持续释放，” 对于销售数字的多年来的持续上升，上海通用总经理丁磊表示，取得这样的业绩，是“做长跑型选手”战略理念的成功，是市场对公司整个体系竞争能力的肯定。
1999年，上海通用第一款产品——别克新世纪上市后，很受市场欢迎，但是很快，竞争对手也注意到了中高级轿车这个细分市场，并投入了竞争车型，刚刚打开一个口子的市场被迅速填平。而作为汽车行业的“新兵”，要很快在产品方面具备突出的竞争力，显然不大现实。由于市场情况变化，2000年，上海通用一度陷入很被动的局面，面临很大的压力。
正是由于这种压力，迫使上海通用对整个业务链的所有环节进行了反省，“怎么样能做到真正以市场为导向，以用户为中心，也正是从那个时候我们下定决心，要整合整个业务链，并把它打造得非常有竞争力。”丁磊回忆起了上海通用创立之初的历史，确立体系竞争的策略是迫于当时的市场压力。
汽车行业的产业链很长很宽，从产品的开发，零部件的采购，物流支持，然后到制造、营销、服务，服务的领域也很广，包括信贷、租赁、二手车。在接下来的几年里，上海通用一直致力于把主要环节的竞争力同步发展起来，形成一个整体的合力。
“在业务链的各个重要环节上，包括工程开发、制造、采购、营销、资本运作，我们始终把世界上最具有竞争力的同行业，作为我们的参照系统。”丁磊说。上海通用在提升自身制造水平的同时，一直非常重视提升整个产业链的水平。
对于一个汽车企业来说，如果没有以整车制造为龙头向上下游两端延伸，形成拉动和辐射相关行业的效应，充其量就是个组装厂。上海通用目前在全国拥有150多家直接生产物料供应商，上千家非直接生产物料供应商，近500家签约经销商和售后服务中心，“我们要像齿轮一样，对产业链起到驱动作用。”
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